導(dǎo)讀： 泛資管時(shí)代撲面而來，各類資本紛紛高調(diào)回應(yīng)，越來越多的保險(xiǎn)公司呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的大而全發(fā)展趨勢，一股集團(tuán)化沖刺熱潮悄然襲來。就連還在排隊(duì)拿保險(xiǎn)牌照的社會資本也開始提前勾勒出金控藍(lán)圖。就連還在排隊(duì)拿保險(xiǎn)牌照的社會資本也開始提前勾勒出金控藍(lán)圖。

選擇走集團(tuán)化的道路，保險(xiǎn)公司在新時(shí)期許多因素的共同驅(qū)動(dòng)下，主動(dòng)選擇的結(jié)果是客觀和必然的。但它也是一把雙刃劍，在新的監(jiān)管體系下，保險(xiǎn)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比單一保險(xiǎn)公司復(fù)雜多變。集團(tuán)化后，如何防范新的風(fēng)險(xiǎn)并不容易。

險(xiǎn)企渴望全牌照

近年來，隨著國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的快速發(fā)展和保險(xiǎn)實(shí)體的增加，國內(nèi)保險(xiǎn)集團(tuán)的陣容規(guī)模不斷擴(kuò)大。目前，人民保險(xiǎn)、國壽、平安、太平洋、太平洋、太平、陽光、華泰、安邦、中國聯(lián)合、富德等十多個(gè)保險(xiǎn)集團(tuán)。其中，平安擁有最完整的金融機(jī)構(gòu)許可證。

平安樣本的成功讓所有資本都準(zhǔn)備搬家。在集團(tuán)化籌劃的道路上，剛剛成立四年的前海人壽迫不及待，壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、保險(xiǎn)代理、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、保險(xiǎn)估算、保險(xiǎn)銷售的集團(tuán)化布局已落下棋子。其中，新疆前海聯(lián)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司最近剛剛獲批開業(yè)。

此外，第一個(gè)在上海自由貿(mào)易區(qū)注冊的全國性人身保險(xiǎn)公司-上海人壽，也打算尋求更多的牌照，目前正在醞釀設(shè)立財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。

這兩個(gè)想法不止這兩個(gè)。銀行是一家保險(xiǎn)公司。建行建信人壽已獲得資產(chǎn)管理公司開業(yè)許可證，并正在籌建財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。此外，工行和交通銀行的工行安盛人壽和交通銀行康聯(lián)人壽也在計(jì)劃申請?jiān)O(shè)立保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司。

更多的保險(xiǎn)公司選擇先建立低成本的保險(xiǎn)銷售公司或中介公司，然后進(jìn)入保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)。粗略統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，近年來，中國成立了數(shù)十家保險(xiǎn)銷售公司，其中大部分是由現(xiàn)有保險(xiǎn)公司投資的。

無論是第二、第三梯隊(duì)還是市場新軍，集團(tuán)化措施的擴(kuò)張沖動(dòng)都是抓住時(shí)間點(diǎn)。在大型資產(chǎn)管理的背景下，消費(fèi)者對產(chǎn)品多樣化的需求和股東對企業(yè)非凡增長的愿景迫使保險(xiǎn)公司繼續(xù)追求資本投資優(yōu)化和資本利潤最大化。

集團(tuán)化后風(fēng)控面臨更嚴(yán)格的考驗(yàn)

國外許多成功的例子讓國內(nèi)保險(xiǎn)公司的股東看到了集團(tuán)化的巨大優(yōu)勢。例如，集團(tuán)資源整合可以有效降低運(yùn)營成本，共享不同業(yè)務(wù)之間的核心能力和資源，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)多層次協(xié)調(diào)，最大限度地利用客戶資源。

然而，世界上也有許多新的保險(xiǎn)集團(tuán)化失敗案例，所以我們不能在模仿的過程中尋求劍。事實(shí)上，國內(nèi)外許多例子都可以從中學(xué)習(xí)。保險(xiǎn)集團(tuán)的建立不一定會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。不當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)化戰(zhàn)略也可能分散企業(yè)資源，使企業(yè)失去控制能力，但無法獲得競爭力。

在保險(xiǎn)集團(tuán)化保險(xiǎn)集團(tuán)化過程中的第一步。保險(xiǎn)業(yè)的綜合管理要求保險(xiǎn)集團(tuán)在各業(yè)務(wù)線的發(fā)展和協(xié)調(diào)方面發(fā)揮重要的戰(zhàn)略控制作用，而不僅僅是財(cái)務(wù)控制和報(bào)表合并。業(yè)內(nèi)資深人士認(rèn)為，保險(xiǎn)集團(tuán)化后，必須對新發(fā)展的業(yè)務(wù)建立合理的增長預(yù)期和平衡的利潤預(yù)期，避免追求快速擴(kuò)張，帶來低質(zhì)量甚至無價(jià)值的增長。

同時(shí)，集團(tuán)化將導(dǎo)致保險(xiǎn)公司組織形式、股權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，相關(guān)交易增加，可能對業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生復(fù)雜影響。例如，來自保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的資金將通過自己的信托、房地產(chǎn)等渠道提高應(yīng)用效率和收入，自營業(yè)務(wù)的大幅增加也可能導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的聚集。一旦風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)鬟f的可能性就會增加。

特別是在新的償二代監(jiān)管體系下，保險(xiǎn)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理要求遠(yuǎn)比單一保險(xiǎn)公司復(fù)雜多變。業(yè)內(nèi)分析人士表示，鑒于保險(xiǎn)集團(tuán)管理水平多、業(yè)務(wù)形式豐富，第二代進(jìn)一步明確了風(fēng)險(xiǎn)感染、組織結(jié)構(gòu)不透明、集中風(fēng)險(xiǎn)、非保險(xiǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)等獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)。這無疑對保險(xiǎn)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求。

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