導讀： 保險業(yè)并購的趨勢席卷了世界各地的市場。如意大利投資集團Exor收購再保險公司PartnerRe、陶睿惠悅與韋萊集團、韋萊與法國保險經(jīng)紀公司GrasSavoye、瑞士保險集團ACE并購Chubb以及美國保險公司Anthem收購Cigna。如意大利投資集團Exor收購再保險公司PartnerRe、陶?；輴偱c韋萊集團、韋萊與法國保險經(jīng)紀公司GrasSavoye、瑞士保險集團ACE并購Chubb以及美國保險公司Anthem收購Cigna。這些只是近年來保險業(yè)并購清單的一小部分。

然而，在嘈雜的并購新聞背后是一個嚴酷的現(xiàn)實。波士頓咨詢(BCG)1990~2014年778年保險行業(yè)并購案分析跟蹤并購后一年內(nèi)股東總回報，最終發(fā)現(xiàn)只有51%的并購能夠實際創(chuàng)造價值，而49%的并購破壞了公司的價值。近一半的并購失敗可以歸咎于三個原因：并購準備與實施、并購后整合與并購時機。

保險業(yè)持續(xù)整合

波士頓咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理兼高級合伙人廖天舒指出，未來五年，許多宏觀因素將繼續(xù)促進保險業(yè)的整合。首先，監(jiān)管將繼續(xù)收緊，特別是對資本充足率的要求將繼續(xù)提高，獨立保險公司和綜合集團都將感到更大的財務壓力。利率和投資回報將繼續(xù)保持較低水平（至少在成熟市場），使傳統(tǒng)壽險業(yè)務盈利能力有限。

此外，新興競爭對手的威脅也不容低估，即使是大型連鎖超市和電信公司也可能顛覆保險業(yè)的價值鏈。這些企業(yè)不僅擁有價值連城的消費者數(shù)據(jù)，還擁有與客戶的最后一公里連接。在新的運營模式下，傳統(tǒng)保險企業(yè)難以控制整個價值鏈，容易成為新商業(yè)模式的顛覆目標。例如，一些網(wǎng)絡聚合搜索產(chǎn)品可以為消費者提供透明的產(chǎn)品比較。

大型資金充裕保險公司投資可以抵御創(chuàng)新帶來的威脅，而那些只關注內(nèi)部運營，對外部變化視而不見的中型企業(yè)將面臨更激烈的競爭。對于保險公司來說，了解消費者的行為和需求是一項至關重要的能力。然而，建設必要的大數(shù)據(jù)技術、文化和團隊的巨大成本使險公司難以承受。對于保險公司來說，有機增長的機會非常有限。廖天舒指出，成熟市場已進入整合周期，雖然新興市場有發(fā)展機遇，但市場環(huán)境十分復雜。并購顯然是各大保險企業(yè)在新市場形成規(guī)模效應的明智選擇。

并購創(chuàng)造更大的價值

并購將是保險企業(yè)尋求發(fā)展的重要機遇，鑒于行業(yè)整合趨勢。但并購成功率較低仍是一個嚴峻挑戰(zhàn)。BCG總結三個步驟，可以有效降低并購風險，創(chuàng)造真正的價值。

嚴格的戰(zhàn)略和目標分析。明智的買家會在交易前考慮交易的各個方面，包括潛在競爭對手的出價，采用系統(tǒng)的方法和分析框架。BCG企業(yè)在選擇收購目標時，首先要清楚了解行業(yè)趨勢，以及未來5~10年影響保險業(yè)的主要因素。其次，在沒有明確戰(zhàn)略的情況下，并購真對待并購，嚴格的戰(zhàn)略投資組合分析是并購成功的基礎。最后，企業(yè)應固化目標搜索程序，永久提高未來并購能力。

強有力的交易執(zhí)行。嚴格的盡職調(diào)查是非常必要的。收購方必須堅定其對主要價值因素的立場。如果未來的價值主張難以實現(xiàn)，企業(yè)應盡快放棄交易。買方還應評估交易對公司當前業(yè)務的影響，特別是財務狀況和市場地位的變化。此外，他們還需要特別兩家企業(yè)損益表之間的風險關系，充分考慮客戶和市場對并購交易的潛在反應。

并購后有效整合。整合程度不足、文化沖突過大、合力不足等原因會使前期交易的成果白費。BCG強調(diào)并購團隊要為整合做好準備，必須考慮以下關鍵因素理位置和國家數(shù)量；二是法律體系和監(jiān)管環(huán)境；三是品牌、產(chǎn)品和渠道；四是IT和運營；五是組織與文化的匹配。

波士頓咨詢公司高級合伙人兼董事總經(jīng)理鄧俊豪表示，如果保險公司能夠在合理的時間線內(nèi)嚴格執(zhí)行上述步驟，就能有效降低風險，從并購中獲得真正的價值，提高企業(yè)長期成功的概率。

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