導(dǎo)讀： 保險(xiǎn)業(yè)并購(gòu)的趨勢(shì)席卷了世界各地的市場(chǎng)。如意大利投資集團(tuán)Exor收購(gòu)再保險(xiǎn)公司PartnerRe、陶?；輴偱c韋萊集團(tuán)、韋萊與法國(guó)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司GrasSavoye、瑞士保險(xiǎn)集團(tuán)ACE并購(gòu)Chubb以及美國(guó)保險(xiǎn)公司Anthem收購(gòu)Cigna。如意大利投資集團(tuán)Exor收購(gòu)再保險(xiǎn)公司PartnerRe、陶?；輴偱c韋萊集團(tuán)、韋萊與法國(guó)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司GrasSavoye、瑞士保險(xiǎn)集團(tuán)ACE并購(gòu)Chubb以及美國(guó)保險(xiǎn)公司Anthem收購(gòu)Cigna。這些只是近年來(lái)保險(xiǎn)業(yè)并購(gòu)清單的一小部分。

然而，在嘈雜的并購(gòu)新聞背后是一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。波士頓咨詢(xún)(BCG)1990~2014年778年保險(xiǎn)行業(yè)并購(gòu)案分析跟蹤并購(gòu)后一年內(nèi)股東總回報(bào)，最終發(fā)現(xiàn)只有51%的并購(gòu)能夠?qū)嶋H創(chuàng)造價(jià)值，而49%的并購(gòu)破壞了公司的價(jià)值。近一半的并購(gòu)失敗可以歸咎于三個(gè)原因：并購(gòu)準(zhǔn)備與實(shí)施、并購(gòu)后整合與并購(gòu)時(shí)機(jī)。

保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)整合

波士頓咨詢(xún)公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理兼高級(jí)合伙人廖天舒指出，未來(lái)五年，許多宏觀(guān)因素將繼續(xù)促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)的整合。首先，監(jiān)管將繼續(xù)收緊，特別是對(duì)資本充足率的要求將繼續(xù)提高，獨(dú)立保險(xiǎn)公司和綜合集團(tuán)都將感到更大的財(cái)務(wù)壓力。利率和投資回報(bào)將繼續(xù)保持較低水平（至少在成熟市場(chǎng)），使傳統(tǒng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)盈利能力有限。

此外，新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅也不容低估，即使是大型連鎖超市和電信公司也可能顛覆保險(xiǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。這些企業(yè)不僅擁有價(jià)值連城的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，還擁有與客戶(hù)的最后一公里連接。在新的運(yùn)營(yíng)模式下，傳統(tǒng)保險(xiǎn)企業(yè)難以控制整個(gè)價(jià)值鏈，容易成為新商業(yè)模式的顛覆目標(biāo)。例如，一些網(wǎng)絡(luò)聚合搜索產(chǎn)品可以為消費(fèi)者提供透明的產(chǎn)品比較。

大型資金充裕保險(xiǎn)公司投資可以抵御創(chuàng)新帶來(lái)的威脅，而那些只關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，對(duì)外部變化視而不見(jiàn)的中型企業(yè)將面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，了解消費(fèi)者的行為和需求是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力。然而，建設(shè)必要的大數(shù)據(jù)技術(shù)、文化和團(tuán)隊(duì)的巨大成本使險(xiǎn)公司難以承受。對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，有機(jī)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)非常有限。廖天舒指出，成熟市場(chǎng)已進(jìn)入整合周期，雖然新興市場(chǎng)有發(fā)展機(jī)遇，但市場(chǎng)環(huán)境十分復(fù)雜。并購(gòu)顯然是各大保險(xiǎn)企業(yè)在新市場(chǎng)形成規(guī)模效應(yīng)的明智選擇。

并購(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值

并購(gòu)將是保險(xiǎn)企業(yè)尋求發(fā)展的重要機(jī)遇，鑒于行業(yè)整合趨勢(shì)。但并購(gòu)成功率較低仍是一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。BCG總結(jié)三個(gè)步驟，可以有效降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造真正的價(jià)值。

嚴(yán)格的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析。明智的買(mǎi)家會(huì)在交易前考慮交易的各個(gè)方面，包括潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)，采用系統(tǒng)的方法和分析框架。BCG企業(yè)在選擇收購(gòu)目標(biāo)時(shí)，首先要清楚了解行業(yè)趨勢(shì)，以及未來(lái)5~10年影響保險(xiǎn)業(yè)的主要因素。其次，在沒(méi)有明確戰(zhàn)略的情況下，并購(gòu)真對(duì)待并購(gòu)，嚴(yán)格的戰(zhàn)略投資組合分析是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。最后，企業(yè)應(yīng)固化目標(biāo)搜索程序，永久提高未來(lái)并購(gòu)能力。

強(qiáng)有力的交易執(zhí)行。嚴(yán)格的盡職調(diào)查是非常必要的。收購(gòu)方必須堅(jiān)定其對(duì)主要價(jià)值因素的立場(chǎng)。如果未來(lái)的價(jià)值主張難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)盡快放棄交易。買(mǎi)方還應(yīng)評(píng)估交易對(duì)公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的影響，特別是財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)地位的變化。此外，他們還需要特別兩家企業(yè)損益表之間的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系，充分考慮客戶(hù)和市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)交易的潛在反應(yīng)。

并購(gòu)后有效整合。整合程度不足、文化沖突過(guò)大、合力不足等原因會(huì)使前期交易的成果白費(fèi)。BCG強(qiáng)調(diào)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)要為整合做好準(zhǔn)備，必須考慮以下關(guān)鍵因素理位置和國(guó)家數(shù)量；二是法律體系和監(jiān)管環(huán)境；三是品牌、產(chǎn)品和渠道；四是IT和運(yùn)營(yíng)；五是組織與文化的匹配。

波士頓咨詢(xún)公司高級(jí)合伙人兼董事總經(jīng)理鄧俊豪表示，如果保險(xiǎn)公司能夠在合理的時(shí)間線(xiàn)內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行上述步驟，就能有效降低風(fēng)險(xiǎn)，從并購(gòu)中獲得真正的價(jià)值，提高企業(yè)長(zhǎng)期成功的概率。

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