導(dǎo)讀： 保險業(yè)并購的趨勢席卷了世界各地的市場。如意大利投資集團(tuán)Exor收購再保險公司PartnerRe、陶?；輴偱c韋萊集團(tuán)、韋萊與法國保險經(jīng)紀(jì)公司GrasSavoye、瑞士保險集團(tuán)ACE并購Chubb以及美國保險公司Anthem收購Cigna。如意大利投資集團(tuán)Exor收購再保險公司PartnerRe、陶?；輴偱c韋萊集團(tuán)、韋萊與法國保險經(jīng)紀(jì)公司GrasSavoye、瑞士保險集團(tuán)ACE并購Chubb以及美國保險公司Anthem收購Cigna。這些只是近年來保險業(yè)并購清單的一小部分。

然而，在嘈雜的并購新聞背后是一個嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。波士頓咨詢(BCG)1990~2014年778年保險行業(yè)并購案分析跟蹤并購后一年內(nèi)股東總回報(bào)，最終發(fā)現(xiàn)只有51%的并購能夠?qū)嶋H創(chuàng)造價值，而49%的并購破壞了公司的價值。近一半的并購失敗可以歸咎于三個原因：并購準(zhǔn)備與實(shí)施、并購后整合與并購時機(jī)。

保險業(yè)持續(xù)整合

波士頓咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理兼高級合伙人廖天舒指出，未來五年，許多宏觀因素將繼續(xù)促進(jìn)保險業(yè)的整合。首先，監(jiān)管將繼續(xù)收緊，特別是對資本充足率的要求將繼續(xù)提高，獨(dú)立保險公司和綜合集團(tuán)都將感到更大的財(cái)務(wù)壓力。利率和投資回報(bào)將繼續(xù)保持較低水平（至少在成熟市場），使傳統(tǒng)壽險業(yè)務(wù)盈利能力有限。

此外，新興競爭對手的威脅也不容低估，即使是大型連鎖超市和電信公司也可能顛覆保險業(yè)的價值鏈。這些企業(yè)不僅擁有價值連城的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，還擁有與客戶的最后一公里連接。在新的運(yùn)營模式下，傳統(tǒng)保險企業(yè)難以控制整個價值鏈，容易成為新商業(yè)模式的顛覆目標(biāo)。例如，一些網(wǎng)絡(luò)聚合搜索產(chǎn)品可以為消費(fèi)者提供透明的產(chǎn)品比較。

大型資金充裕保險公司投資可以抵御創(chuàng)新帶來的威脅，而那些只關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營，對外部變化視而不見的中型企業(yè)將面臨更激烈的競爭。對于保險公司來說，了解消費(fèi)者的行為和需求是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力。然而，建設(shè)必要的大數(shù)據(jù)技術(shù)、文化和團(tuán)隊(duì)的巨大成本使險公司難以承受。對于保險公司來說，有機(jī)增長的機(jī)會非常有限。廖天舒指出，成熟市場已進(jìn)入整合周期，雖然新興市場有發(fā)展機(jī)遇，但市場環(huán)境十分復(fù)雜。并購顯然是各大保險企業(yè)在新市場形成規(guī)模效應(yīng)的明智選擇。

并購創(chuàng)造更大的價值

并購將是保險企業(yè)尋求發(fā)展的重要機(jī)遇，鑒于行業(yè)整合趨勢。但并購成功率較低仍是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。BCG總結(jié)三個步驟，可以有效降低并購風(fēng)險，創(chuàng)造真正的價值。

嚴(yán)格的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析。明智的買家會在交易前考慮交易的各個方面，包括潛在競爭對手的出價，采用系統(tǒng)的方法和分析框架。BCG企業(yè)在選擇收購目標(biāo)時，首先要清楚了解行業(yè)趨勢，以及未來5~10年影響保險業(yè)的主要因素。其次，在沒有明確戰(zhàn)略的情況下，并購真對待并購，嚴(yán)格的戰(zhàn)略投資組合分析是并購成功的基礎(chǔ)。最后，企業(yè)應(yīng)固化目標(biāo)搜索程序，永久提高未來并購能力。

強(qiáng)有力的交易執(zhí)行。嚴(yán)格的盡職調(diào)查是非常必要的。收購方必須堅(jiān)定其對主要價值因素的立場。如果未來的價值主張難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)盡快放棄交易。買方還應(yīng)評估交易對公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的影響，特別是財(cái)務(wù)狀況和市場地位的變化。此外，他們還需要特別兩家企業(yè)損益表之間的風(fēng)險關(guān)系，充分考慮客戶和市場對并購交易的潛在反應(yīng)。

并購后有效整合。整合程度不足、文化沖突過大、合力不足等原因會使前期交易的成果白費(fèi)。BCG強(qiáng)調(diào)并購團(tuán)隊(duì)要為整合做好準(zhǔn)備，必須考慮以下關(guān)鍵因素理位置和國家數(shù)量；二是法律體系和監(jiān)管環(huán)境；三是品牌、產(chǎn)品和渠道；四是IT和運(yùn)營；五是組織與文化的匹配。

波士頓咨詢公司高級合伙人兼董事總經(jīng)理鄧俊豪表示，如果保險公司能夠在合理的時間線內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行上述步驟，就能有效降低風(fēng)險，從并購中獲得真正的價值，提高企業(yè)長期成功的概率。

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