導(dǎo)讀： 2016年10月8日，國內(nèi)首家全國性保險銷售服務(wù)公司大童保險服務(wù)發(fā)展明顯加快，大同宣布，移動服務(wù)平臺快保新時代開啟。作為2015年10月18日推出的快保新版本APP升級版，近一年，快保注冊用戶約18萬人，創(chuàng)造保費收入1800萬元。作為2015年10月18日推出的快保新版本APP升級版，近一年，快保注冊用戶約18萬人，創(chuàng)造保費收入1800萬元。

今年以來，大同先后在安徽、深圳、海南、浙江、內(nèi)蒙古、新疆、青島設(shè)立了分公司。大同今年的計劃是：今年將有23家省級機(jī)構(gòu)，目前已有21家。

從大童自身的發(fā)展定位來看，未來將建成一個家庭保險除了發(fā)展多年的保險代理業(yè)務(wù)外，中介集團(tuán)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將成為大同保險集團(tuán)業(yè)務(wù)的新貢獻(xiàn)點。2016年是大同經(jīng)紀(jì)公司系統(tǒng)運營的第一年。截至7月19日，大同保險經(jīng)紀(jì)公司實現(xiàn)經(jīng)紀(jì)保費6.64億元，年保費達(dá)成率108%。

9月20日，大童宣布壽險新單期交付規(guī)模超過5億元。截至2016年9月底，大同成績單為:保費18.8億元，同比增長220%，其中核心壽險首期業(yè)務(wù)同比增長300%。

不止于此，大童將參與人壽籌備保險公司，擬與俄羅斯國家保險公司、安信信托等公司共同出資設(shè)立國和人壽保險股份有限公司注冊資本20億元(以工商登記批準(zhǔn)為準(zhǔn))。

今天，大同業(yè)績快速增長，分支機(jī)構(gòu)陸續(xù)開設(shè)，從過去處于弱勢的中介公司成為保險公司籌備的發(fā)起人。

根據(jù)創(chuàng)始人、現(xiàn)任大同聲譽董事長林克平的說法，對于今天的大同來說，目前的發(fā)展恰逢其實?，F(xiàn)在成立這樣一家保險中介公司的成本很高，會錯過保險業(yè)大發(fā)展的機(jī)會。大同的成立是基于市場規(guī)律和趨勢，具有前瞻性。到目前為止，經(jīng)過幾年的積累，團(tuán)隊逐漸成熟。

從2008年到2016年，大童走過了8年。重要的時間點大概是:2008年成立之初的探索，2009年的痛苦轉(zhuǎn)型，2014年的舵手更換，2015年的發(fā)展大幕。

在31名初創(chuàng)企業(yè)家中，現(xiàn)在有16名留在兒童繼續(xù)發(fā)展。八年變化的核心邏輯是：堅持產(chǎn)銷分離、專業(yè)分工是未來保險中介的發(fā)展趨勢，堅持人壽保險銷售的核心是長期壽險期付業(yè)務(wù)。與此同時，大童堅持兩個不做:不做香港保單，不做P2P。

在8年的發(fā)展過程中，逐步理順現(xiàn)行模式，逐步形成自己獨特的中介發(fā)展模式樣本。

大同保險董事長蔣明常說趨勢:希望大同成為致力于打造中國未來獨立代理人的最佳服務(wù)平臺，成為人們身邊的金融保險超市，成為代理人心中終身職業(yè)的歸屬。

從銷售開始改變

時間轉(zhuǎn)移到2008年。51歲時，林克平放棄了大型人壽保險公司執(zhí)行副總裁的職位，創(chuàng)始人創(chuàng)辦了一家專業(yè)的保險中介公司。這是中國保監(jiān)會批準(zhǔn)的第一家全國性保險銷售服務(wù)公司。

為什么大孩子出現(xiàn)了？林克屏說，大概有兩個問題需要解決:一是中國人在哪里？買保險，第二，中國代理人在哪里？賣保險。大童的目標(biāo)是促進(jìn)中國保險業(yè)的產(chǎn)銷分離和專業(yè)分工。

任何選擇都不應(yīng)該關(guān)注自己，而應(yīng)該關(guān)注行業(yè)和趨勢。林克平認(rèn)為，保險中介行業(yè)沒有問題，中國保險中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展只需要時間和人為因素。當(dāng)中國保險業(yè)發(fā)展到一定程度時，保險公司的鏈條就不會那么長，必然需要專業(yè)的分工。

林克平認(rèn)為，保險業(yè)是一個很好的行業(yè)，保險也是人們需要的。然而，在中國，公眾對保險的認(rèn)知始終停留在保險業(yè)的替代水平上。人們不接受，市場聲譽也不好。這不是保險業(yè)本身的問題，而是保險業(yè)的人管理不好。在這種情況下，如何進(jìn)一步清理保險的原始來源，回歸保險的原始面貌是非常重要的，而當(dāng)時的發(fā)展模式，特別是銷售模式，是不可持續(xù)的。當(dāng)時，保險市場的銷售模式更以產(chǎn)品為導(dǎo)向，這是保險銷售的錯位。改變必須從銷售開始。

當(dāng)時在保險公司工作多年的蔣明也有自己的困惑。營銷人員群體沒有保障，隨時可能面臨業(yè)績隨時歸零的局面。在持續(xù)的銷售評估中，一個環(huán)節(jié)沒有跟上，后續(xù)的續(xù)期、收入和團(tuán)隊組織收入可能都分為零，營銷人員甚至沒有基本的保障，比如社保。

困惑存在，方向已經(jīng)確定，如何發(fā)展已經(jīng)成為一個問題。在保險公司實踐的武術(shù)被廢除后，大童開始探索新的模式。

擺脫人海戰(zhàn)術(shù)

起初，大同有一些挫折和教訓(xùn)。銷售人員增加到1萬多人，人海戰(zhàn)術(shù)增加了成本，這是管理發(fā)展的教訓(xùn)；在團(tuán)隊管理中，需要意識轉(zhuǎn)變，但真正的思維轉(zhuǎn)變困難，從產(chǎn)品導(dǎo)向到以客戶為中心；此外，經(jīng)營保險中介企業(yè)所需的成本意識和創(chuàng)業(yè)意識是關(guān)鍵。大同管理層說。

他們來自保險公司，多年來一直是保險公司的基礎(chǔ)。最初的人力發(fā)展和組織發(fā)展與保險公司沒有太大的不同，開始使用大增員從2008年底到2009年，大同員工數(shù)量飆升至1.5萬人。然而，隨著問題的出現(xiàn)，過度依賴人員擴(kuò)張導(dǎo)致銷售業(yè)績不穩(wěn)定和成本增加。傳統(tǒng)營銷模式存在一些缺點。

最好回去做保險公司。當(dāng)時，大童有這樣的聲音。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊意識到大童必須改變。

蔣明說，與傳統(tǒng)營銷不同，保險中介的營銷是如何改變的，改變后的道路是如何走的，沒有學(xué)習(xí)的對象。自己摸索真的很難。

轉(zhuǎn)型之路非常痛苦。林克平表示，大同打破了廣泛的海洋戰(zhàn)術(shù)發(fā)展模式，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊發(fā)展應(yīng)從人力規(guī)模轉(zhuǎn)向人力績效。首先是加強(qiáng)公司的招聘行為，改變過去的增加標(biāo)準(zhǔn)，注重人才選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在此過程中，需要加強(qiáng)團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)、個人標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

最大的變化是，2009年，大童打破金字塔組織管理結(jié)構(gòu)，實施扁平化管理。

保險公司都是金字塔組織，內(nèi)外勤也是如此?，F(xiàn)場服務(wù)是總監(jiān)-業(yè)務(wù)部經(jīng)理-主管-增員-業(yè)務(wù)員，然后每個層次分為多個層次，形成超復(fù)雜的金字塔架構(gòu)。內(nèi)勤也是金字塔結(jié)構(gòu)，總公司-省級公司-分公司-中心子公司-分公司-鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，每層都要養(yǎng)一批人。營銷人員支持上述所有層次，收入不可能高。基礎(chǔ)很脆弱?！笔Y銘說。

然而，金字塔結(jié)構(gòu)有其自身的優(yōu)勢。蔣明說，這是一個控制組織。人與人之間有一個鏈條。組織發(fā)展的動力很強(qiáng)。要想在金字塔組織中提升，就必須增加人員，依靠人力提升，這樣才會有源源不斷增加人員的動力。不好的是剝削嚴(yán)重。金字塔意味著一線營銷人員的傭金應(yīng)該分為每個層次。這在中國也是很多保險營銷員生活條件差的原因。剝削他們的層次太多是個大問題。

大童對此進(jìn)行了很大的改變，將這些層次全部壓扁，從外勤到內(nèi)勤，再到兩層結(jié)構(gòu)。打破金字塔利益分配的血緣鏈，加強(qiáng)師徒制度。師徒制度只有兩個層次，在銷售團(tuán)隊中建立簡單的人際關(guān)系，只有兩個層次的團(tuán)隊，以加強(qiáng)銷售績效導(dǎo)向。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的收入由基本工資和團(tuán)隊績效考核組成，不能直接從營銷人員的績效中提取。營銷人員的收入主要來自業(yè)務(wù)收入和師傅津貼?？己思畹闹攸c標(biāo)，評估激勵的重點是業(yè)務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。這種做法避免了盲目的人力擴(kuò)張和營銷人員依賴增員的生存。公司將利益傾向于一線人員，提高了團(tuán)隊素質(zhì)和積極性。打破營銷人員高脫落率的制度慣性，增強(qiáng)營銷人員的安全感、穩(wěn)定感和歸屬感。

大同強(qiáng)調(diào)銷售人員勞動資產(chǎn)化，認(rèn)為銷售人員開發(fā)的客戶應(yīng)該是自己的客戶，是需要長期服務(wù)的對象。如果銷售人員在一定年齡不能再這樣做，他可以將客戶資源轉(zhuǎn)移給親屬進(jìn)行維護(hù)。

扁平化管理的模式變化不是一蹴而就的，持續(xù)了三年。

蔣明提到，這可能是當(dāng)時公司歷史上最困難的時刻，可以用驚心動魄來形容。經(jīng)過2009年的扁平化實驗，到2010年的全國推廣，到2012年，銷售團(tuán)隊從15000銳減至3000人，但經(jīng)過扁平化改造，營銷人員個人產(chǎn)能的提高取得了良好的效果。經(jīng)過三四年的轉(zhuǎn)型，原有的銷售團(tuán)隊規(guī)模保持在3000人左右。事實證明，這條路是對的。但是很難突破，從三千人的精英到六千人的精英。因為當(dāng)時我們的管理半徑很大，一個人管不了很多人?！?/p>

如何實現(xiàn)有效的管理是一個需要逐步探索的過程。大孩子的扁平化結(jié)構(gòu)意味著一個人要照顧很多人，反應(yīng)要快。起初，由于公司所有人都來自保險公司，大童特別不適應(yīng)這種扁平化的組織，包括重復(fù)。所以在前三年，我們遇到了很多管理問題。每個人都想管理，覺得一個人很難管理幾十個人，甚至有些人也想學(xué)回去，重新按照原來的一般保險公司組織結(jié)構(gòu)。但管理層仍然認(rèn)為，堅決不學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為這是對的，它的好處是營銷人員比保險公司更合理。所以每個人的生活條件都很好，非常喜歡這家公司?！?/p>

今天，在這個扁平的組織下，在尋找更高效率的過程中，大同管理層發(fā)現(xiàn)了一個特別好的解決方案，那就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

O2O戰(zhàn)略應(yīng)運而生

2014年底，大同發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)可以改變扁平化組織中不能做的事情。因此，大同從2014年開始確定互聯(lián)網(wǎng)策略，重建組織。

大童制定于2014年O2O戰(zhàn)略-線下更強(qiáng)大，線上更開放。在線是指2015年大童推出的線上平臺快保，線下是指大童的服務(wù)平臺。大童可提供集中采購、支持、在線服務(wù)、培訓(xùn)IT技術(shù)等服務(wù)。在保險領(lǐng)域，只有線下和線上的有機(jī)結(jié)合才能取得更好的效果。單獨做線上，線下服務(wù)就會缺失；單獨做線下，效率就會低下。

蔣明認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)效率革命引爆了保險產(chǎn)業(yè)鏈的重建?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)需要一個扁平化的組織?；ヂ?lián)網(wǎng)和復(fù)雜的金字塔組織自然是矛盾的。保險業(yè)在這方面包含了最具爆炸性的商機(jī)。這包括生產(chǎn)和流通的互聯(lián)網(wǎng)。

在他看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的交易有一個重要的特點—高頻率低?；ヂ?lián)網(wǎng)需要標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但是保險產(chǎn)品、特別是人壽保險產(chǎn)品非標(biāo)產(chǎn)品，隱性需求產(chǎn)品(特別是基于個人生老病死風(fēng)險的人壽保險，客戶在沒有風(fēng)險的情況下沒有購買緊迫感)。同時，這類產(chǎn)品的復(fù)雜性、個性化和交易量都很高。因此，互聯(lián)網(wǎng)化的過程有很多挑戰(zhàn)。目前，人壽保險在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售在全球尚未取得有效突破。至少的人壽保險至少不能被互聯(lián)網(wǎng)取代。

以客戶需求為導(dǎo)向

銷售模式改變，管理體系改變，導(dǎo)向與傳統(tǒng)保險公司不同。

大同管理層認(rèn)為，保險產(chǎn)品是復(fù)雜的產(chǎn)品，保險公司銷售人員銷售自己的產(chǎn)品，但不一定適合客戶，所以必須有第三方幫助，客戶需求多樣化，需要養(yǎng)老金、醫(yī)療、事故，如果只有一種武器面對客戶，就會失去客戶。

保險公司實現(xiàn)以客戶需求為導(dǎo)向，自2010年010年開始將目標(biāo)定位為以家庭為單位的綜合保障提出了大同原有的銷售服務(wù)模式-需求導(dǎo)向和解決方案咨詢服務(wù)模式(Demand oriented，Solution model ，以下簡稱DOSM)。

大同管理層表示：原來一個推銷員需要成為數(shù)百名客戶?，F(xiàn)在他每年為十幾個家庭服務(wù)，二十個家庭更多。。這種模式對推銷員的能力有很高的要求。首先，它要求銷售人員有意識地改變自己的想法，并將產(chǎn)品選擇權(quán)交給客戶。過去，他們把產(chǎn)品賣給客戶，但現(xiàn)在他們把產(chǎn)品購買權(quán)交給客戶，而不是銷售產(chǎn)品，而是提供解決方案。

蔣明告訴我們，以前是同一家保險公司的縱向產(chǎn)品，現(xiàn)在是橫向產(chǎn)品，包括人壽保險和財產(chǎn)保險雙向互動和交叉組合。近年來，一種特別重要的銷售方式探索是教銷售人員制定以客戶需求為導(dǎo)向的解決方案，選擇不同公司的產(chǎn)品，貨比三家，最后結(jié)合客戶的風(fēng)險需求提供解決方案。

方向:獨立代理服務(wù)平臺

鼓勵保險銷售多元化發(fā)展，探索獨立個人代理制度:鼓勵保險銷售多元化發(fā)展，探索獨立個人代理制度。蔣明看到這個內(nèi)容，認(rèn)為和大童的發(fā)展方向不謀而合。他認(rèn)為，獨立代理是一種趨勢，大童應(yīng)該是獨立代理的最佳服務(wù)平臺，這是公司未來很長一段時間的戰(zhàn)略。

面對保險業(yè)未來的獨立代理人，大同推出了個人創(chuàng)業(yè)+2015年，大同董事長蔣明在原有制度框架下，首次創(chuàng)造性地將世界咨詢行業(yè)廣泛使用的先進(jìn)合作伙伴制度引入中國保險中介行業(yè)。大同通過制度安排與創(chuàng)業(yè)者分享企業(yè)財富，極大地激發(fā)了大同的組織活力。幫助制度和機(jī)制保險代理人從體力勞動者到咨詢職業(yè)。

在蔣明看來，中國保險業(yè)客戶體驗差源于整個機(jī)制沒有解放代理人給客戶自由選擇產(chǎn)品的權(quán)利。解放一個人的代理權(quán)有三個好處：一是客觀公正地評價各保險公司的產(chǎn)品，從客戶的角度看待問題；二是提高銷售效率，比較多保險公司的產(chǎn)品可以提高交易概率，提高客戶開發(fā)效率，增加代理收入；三是放寬代理權(quán)，使保險代理人能夠為客戶提供一站式服務(wù)，包括人壽保險財險同時可以提高售后服務(wù)質(zhì)量。

林克平在談到獨立代理人時表示，從專業(yè)代理人到獨立代理人，他將面臨投資成本高、經(jīng)營風(fēng)險高、產(chǎn)品采購、培訓(xùn)等諸多問題。獨立代理制度絕不是單打獨斗，也絕不是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)作坊式的生產(chǎn)經(jīng)營模式。其成功必須依靠專業(yè)的分工和強(qiáng)大的第三方服務(wù)支持平臺。否則，事半功倍，專業(yè)高效。

對于大兒童來說，實際上是為了建立一個真正的保險服務(wù)平臺，為獨立代理提供在線和離線服務(wù)，包括產(chǎn)品采購、專業(yè)培訓(xùn)、合同簽訂、支持運營、技術(shù)支持、系統(tǒng)設(shè)計、財務(wù)結(jié)算等。

蔣明認(rèn)為，從美國的經(jīng)驗來看，獨立代理制度已經(jīng)實施了30年，超過一半的美國保險代理人是獨立代理人和經(jīng)紀(jì)人。世界上最大、最成熟的美國人壽保險市場已經(jīng)發(fā)展出了以獨立代理為主的代理銷售體系。獨立代理制度的推出有利于消化和分流現(xiàn)有的營銷團(tuán)隊，優(yōu)化銷售水平，促進(jìn)行業(yè)產(chǎn)銷分離。

蔣明說：在產(chǎn)銷分離的背景下，保險中介機(jī)構(gòu)將獲得極大的靈活性，具有良好靈活性的平臺將遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)保險公司的獨家銷售平臺。專業(yè)分工的最佳組合將帶來巨大的效率變化。中國的保險產(chǎn)業(yè)鏈將分別被切斷，一個行業(yè)將率先崛起，推動其他行業(yè)的專業(yè)分工。只要方向正確，時間就是答案。

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